ScrumMaster, agiler Coach oder auf eigene Faust?

ScrumMaster, agiler Coach oder auf eigene Faust?

Wie das Ziel Selbstorganisation erreichen?

In der Scrum-Methodik gibt es drei Rollen: Das Team, den Product-Owner und den ScrumMaster. Die Rolle des ScrumMasters stand aber wiederholt unter einem schlechten Stern. Als Scrum langsam bekannt wurde und Organisationen es einsetzten, fanden sich nicht selten ehemalige Projektleiter in der Rolle. Die sahen sich aber weniger als agile Coaches, Impediment-Beseitiger, Motivatoren oder Moderatoren. Vielmehr waren sie Projektplaner, Antreiber und Stakeholder-Manager. Später geriet der ScrumMaster in eine neue Krise: Sie halfen den Teams beim Erlernen der Agilität und der Übernahme von Selbstorganisation. Fingen Teams aber an zu funktionieren, fingen die ScrumMaster gleichermaßen an, sich zu langweilen. Je besser das Team, desto weniger gab es zu tun. Vereinzelt mündete das in dogmatischer Rillenoptimierung, die das Team dann wieder ausgebremst hat (“Wenn ihr agil arbeiten wollt, müsst ihr das unbedingt so machen! Warum? Das steht hier nicht…”).

Ziel: Selbstorganisation

Das Ziel eines Teams ist, sich selbst zu organisieren. Was heißt das? Der Product Owner erarbeitet gemeinsam mit dem Team Vision, Strategie, Roadmap und Stories. Das Team übernimmt die Verantwortung für das Produkt, indem es fachliche Probleme mit eigenen Ideen technisch angemessen löst und einen funktionierenden Betrieb sicherstellt. Aufgaben und Hindernisse werden im Team gemeinsam gelöst und transparent gemacht. Und für diesen Weg benötigen Team und Product Owner Unterstützung. Ich möchte drei übliche Modelle für die Unterstützung eines Teams auf dem Weg zur Selbstorganisation vorstellen.

Modell “Dedizierter ScrumMaster”

Dies ist das ursprüngliche Modell von Scrum. Ein ScrumMaster arbeitet in der Regel exklusiv für ein Team. Er löst Probleme, verbessert die Agilität, sorgt für Kommunikation, löst Konflikte, beseitigt Impediments und coached Team und Product Owner in Methodik. Abgesehen von Communities of Practice, übernimmt der ScrumMaster in der Regel keine übergreifenden Aufgaben innerhalb einer Organisation. Der ScrumMaster ist in diesem Modell ein Vollzeitjob. Das heißt nicht, dass er zwangsweise 40 Stunden pro Woche arbeitet, sondern dass er sich nur auf diese Aufgabe fokussiert.

Vorteile

  • Ständige Nähe zum Team ermöglicht tiefes Verständnis von Zusammenhängen, Interessen und Problemen
  • Ausreichend viel Zeit, um unproduktive Teams zu verstehen und zu optimieren

Risiken

  • Neutralität gegenüber Inhalten und Personen bei langem Einsatz gefährdet
  • Potentieller Arbeitsmangel oder Rillenoptimierung bei funktionierendem Team
  • Gefahr des Einrostens bei langem Einsatz
  • Selbstorganisation wird nicht gefördert

Wann einsetzen: Bei Einführung agilen Methoden und bei sehr unproduktiven Teams.

Modell “Agiler Coach”

Gerade in größeren Organisationen wird vom Einsatz von team-eigenen ScrumMastern hin zu agilen Coaches geschwenkt. Die helfen einem Organisationsbereich bei der agilen Transition und unterstützen meist mehrere Teams gleichzeitig. So arbeitet der Coach nach Bedarf / Dringlichkeit und unterstützt Teams mal intensiver, mal weniger intensiv. Den Bedarf können die Teams anmelden oder der Coach identifiziert ihn durch Teilnahme an Stand-Ups oder anderen Meetings. Der Coach bringt ein breites Repertoire an Methodik, Werkzeugen und Soft-Skills mit. Er hat einen stärkeren Fokus auf das Coaching von Teams, auf die Etablierung von Selbstorganisation und auf die Unterstützung bei der agilen Transition einer Organisation. Vorsicht: Der Begriff wird in vielen Organisationen gerne für unterschiedliche Zwecke verwendet.

Vorteile

  • Ausreichende Distanz zu Inhalt und Personen, um neutral zu bleiben
  • Agiert innerhalb des Organisationsbereichs und kann Rahmenbedingungen beeinflussen
  • Effektiver Einsatz im Team nur, wenn Bedarf besteht
  • Förderung der Selbstorganisation, mit Sicherheitsnetz

Risiken

  • Große Distanz zum Team kann zu wenig effektiven Maßnahmen und zum Übersehen von Problemen führen
  • “Abspulen” von Standard-Programmen in Retros etc. aufgrund fehlendem Verständnis für das Team
  • Gefahr der Überlastung bei mehreren unproduktiven Teams

Wann einsetzen: Nach grundsätzlicher Etablierung von agilen Methoden, bei mehreren einigermaßen produktiven Teams und bei agiler Transition der gesamten Organisation.

Modell “Team-Mitglied als ScrumMaster”

Ein weiteres Modell ist, dass die Rolle des ScrumMaster durch ein festes Team-Mitglied übernommen wird. In diesem Fall übernimmt z.B. ein Entwickler weitere Aufgaben. Er hilft dem Team durch Moderation in Meetings, deckt Flaschenhälse auf, beseitigt Impediments, löst Konflikte und hinterfragt Strukturen.

Vorteile

  • Effektiver Ressourceneinsatz bei einem bereits produktivem Team
  • Möglichkeit der Weiterentwicklung von motivierten Team-Mitgliedern
  • Förderung der Selbstorganisation

Risiken

  • Zwei Rollen in einer Person können zu hohem Arbeitspensum oder Vernachlässigung beider Rollen führen
  • Potentieller Interessenkonflikt durch Ausübung zweier Rollen
  • Neutralität gegenüber Inhalten und Personen durch Teamrolle gefährdet

Wann einsetzen: Nach spürbarer Etablierung von agilen Methoden und bei hoher Produktivität eines selbstorganisierenden Teams.

Zusammenfassung

Auf dem Weg zur echten Selbstorganisation startet ein neues Team meist mit einem dedizierten Scrum-Master. Solange das Team noch gar nicht produktiv arbeitet oder die Produktivität ständig gefährdet ist, ist das auch nach wie vor der richtige Weg. Spannend wird es, wenn eine Organisation merkt, dass der ScrumMaster nicht mehr ausgelastet ist. Schnell wird dann ein Team-Mitglied zum ScrumMaster und nimmt diese Rolle nebenbei wahr. Meistens ist dann aber ein agiler Coach, der mehrere Teams regelmäßig oder bei Bedarf unterstützt, effektiver. Erst wenn das Team wirklich selbst-organisiert arbeitet, kann die methodische Verantwortung des ScrumMasters ins Team übergehen. Dann ist es auch schon nach kurzer Zeit nicht mehr erforderlich, dass eine Person aus dem Team die Rolle zusätzlich übernimmt. Vielmehr liegt die Verantwortung der ursprünglichen Rolle bei allen im Team.

So eine Transition kann linear und positiv verlaufen, aber auch einen elastischen Charakter haben. Ein Team, das lange sehr gut gearbeitet hat, kann auch wieder schlechter werden. Daher sollten agile Coaches eine Organisation immer über einen langen Zeitraum begleiten.

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1 comment

  1. Winter

    I compliment Mr. Pietrangelo for artfully correcting Sen. Franken. Re: Evacuation. I would recommend that the NCR use the same mass evacuation plans which would/must be used in the event of a virulently lethal biological warfare agent/microbe release in an urban environment. Surely there are contingencies for that — right? What agency would be responsible for such a critical mass evacuation plan in a world of terrorism and super-lethal engineered bie?Jgicsloamos Greenidge

Projektpfad – Der Blog für agile Produktentwicklung - Background

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