Das agile Team auf dem Prüfstand

Das agile Team auf dem Prüfstand

Was sind die Symptome eines schwächelnden agilen Teams? Und wie helfen wir so einem Team wieder auf die Sprünge?

Es kann leicht passieren: Das Team merkt zu spät, dass die eigene Arbeit die erforderliche Qualität nicht mehr aufweist. Einhergehend damit, dass der Spaß an der Arbeit abhanden gekommen ist, die Gesamtsituation aber noch recht bequem ist.Wenn darauf nicht früh geachtet wird, ist es sehr schwierig mit eigener Kraft wieder aus dieser Situation zu kommen. Ich empfehle daher, kontinuierlich auf typische Zeichen zu achten, die als schleichende Symptome des einsetzenden Leistungsabbaus gelten. Meist reicht schon die Erkenntnis darüber und ein paar einfache Gegenmaßnahmen, um frischen Wind in ein erschlafftes Team zu bekommen.

Symptome eines schwächelnden Teams

Die folgenden Anzeichen habe ich am häufigsten beobachtet:

Ungepflegtes Backlog

Unterschiedliche Stories sind uneinheitlich aufgebaut, einige bestehen nur aus einer Überschrift. Klare Anforderungen und eindeutige Abnahmekriterien fehlen, so dass Entwickler und Tester viel Interpretationsspielraum haben – das führt immer wieder zu Missverständnissen und Konflikten. Das Backlog selbst ist nur im obersten Teil sortiert, dahinter liegen viele Altlasten.

Viel anfangen, wenig beenden

Die Livestellung von Features ist mühsam und erfordert Verantwortung. Das ist unangenehm – stattdessen wird lieber wieder mit etwas Neuem angefangen. Abgerundet und fertiggestellt wird aber kaum noch etwas. Die Anzahl von Fehlern steigt, deren Behebung wird vor sich hergeschoben.

Verwässertes Produkt

Dem Produkt gehen langsam die Alleinstellungsmerkmale aus. Nur kurzfristige neue Ideen fließen kontinuierlich in das Produkt ein, an einem großen, neuen und mutigem Feature wird aber schon lange nicht mehr gearbeitet. Das Produkt kann viel, aber nichts so richtig gut.

Mit sich selbst beschäftigen

Das Team startet eine große interne Umbaumaßnahme nach der anderen, ohne dass dabei ein Mehrwert für den Kunden zu erkennen ist. Das Interesse Einzelner am Ausprobieren neuer Technologien vereinnahmt dabei das ganze Team. Persönliche Fehden und Ängste ersticken Spaß und Begeisterung für das Produkt. Der Fokus auf den Kunden ist dem Team abhanden gekommen.

Verlorener Mut – “Das haben wir schon immer so gemacht.”

Ob Prozesse und Richtlinien hilfreich sind, wird nicht mehr hinterfragt. Sie werden einfach nur noch abgearbeitet. Das Team ist in den bekannten “Das haben wir immer schon so gemacht”-Trott geraten. Die Hinterfragung und Verbesserung ist zu unbequem.

Retrospektiven gehen ins Leere

Retrospektiven werden zum Sprintende zwar durchgeführt, die ermittelten Maßnahmen werden aber nicht umgesetzt. Das Team verliert den Glauben an die Notwendigkeit von Retrospektiven und nimmt nur noch halbherzig dran teil.

Ursachen dafür

Stress

Ob bei Einzelnen oder im ganzen Team: Stress sorgt dafür, dass zwar viele Aufgaben angefangen, aber nur wenige wirklich sauber erledigt werden. Ein agiler Sprint erfordert Disziplin und die geht durch spürbare Überlastung schnell verloren. So schleichen sich schneller Fehler in der Arbeit ein und so werden Fleißarbeiten eher links liegen gelassen, wenn Stress länger anhält.

Starres Korsett

Komplexe Prozesse und geringe Handlungsspielräume behindern Kreativität und Spaß. Besonders dann, wenn sie von außen dem Team übergestülpt werden. Prozesse die weder verstanden noch vom Team gelebt werden, können zu spürbaren Ballast werden. Für die Erfüllung muss zwar viel Zeit aufgewendet werden, aber eigentlich wird kein Mehrwert dadurch erarbeitet.

Ohne eigene Handlungsspielräume traut sich ein Team schnell nichts mehr. Hierdurch gehen schnell gute und wichtige kreative Ideen unter.

Fehlender roter Faden

Klar, ein agiles Team will agil sein, damit es rasch auf Veränderungen reagiert. Ohne Vision, klare Ziele und eine echte Roadmap weiß aber niemand so recht, wohin die Reise gehen soll. Das gilt fürs Team, aber auch für alle Stakeholder. Die kontinuierliche Umsetzung von kurzfristigen Zielen lässt viele Baustellen entstehen und das Team verzettelt sich in diesen.

Ohne den roten Pfaden in Team und Projekt leiden Spaß, Motivation und irgendwann kann sich kaum noch jemand für neue Features begeistern.

Kontakt zum Kunden verloren

Ob Endkunde oder Fachabteilung: Hier wird das Produkt verwendet und hier liegt das Wissen über sinnvolle und notwendige Features. Damit ein Team diese Features entwickelt, benötigt es den Kontakt zum Kunden und muss den Erfolg des Produkts bei diesem messen.

Fehlende Identifikation mit dem Produkt

Identifizieren sich Teams nicht mit ihrem Produkt, so werden Bugs und schlechte Features gar nicht als schlimm empfunden. Die Weiterentwicklung kommt auch nur schleppend voran, da die meisten Dienst nach Vorschrift machen.

Und wie wird ein Team wieder gesund?

Damit das Team wieder tolle Stories umsetzt und für Kunden sinnvolle und brauchbare Software entwickelt, kann einiges getan werden. Ein erste sinnvolle Ausgangsbasis ist die Rückbesinnung auf die agilen Werte. So stehen Teams die genauen Gegenteile im Weg. Sprich: Behäbige und überflüssige Prozesse. Starre und unverstandene Pläne. Eine gefühlt meilenweite Entfernung von den Bedürfnissen der Kunden. Hinzu kommt ein Mangel an Transparenz, echter Zusammenarbeit und Kommunikation.

Vision, Roadmap und Ziele aufstellen und verfolgen

Ein kontinuierlich klares Ziel vor Augen motiviert, da man gemeinsam auf etwas zuarbeitet. Es fällt viel leichter, Sinnnvolles von Sinnlosem zu trennen. Eine Produktroadmap zeigt konsequent das Ziel für das Produkt auf und befeuert die zielgerichtete Weiterentwicklung. Alle Maßnahmen und Rahmenbedingungen werden so auch viel eher im Sinne der Zielerreichung hinterfragt. Das Feedback des Kunden muss wieder einen spürbaren Einfluss auf die Entwicklung des Produkts haben. Hierfür muss der Erfolg gemessen und bewertet werden. Für alle Punkte ist ein Product Owner zuständig, der klar die Marschrichtung des Teams vorgibt. All das steigert wieder die Identifikation mit dem Produkt.

Christoph hat einen Artikel über Vision geschrieben und stellt in einem anderen die Cover Story als Hilfsmittel dafür vor.

Prozesse verschlanken

Hinterfragt regelmäßig all eure Prozesse und Richtlinien. Nimmt irgendjemand das Wort “gewachsen” in den Mund, sollten die Alarmglocken bei euch klingeln. Bei gewachsenen Prozesse (z.B. für ein Release oder für das Sprint-Reporting) oder Definitionen (z.B. die Definition of Done) lohnt sich eine Überprüfung. Schaut, ob ein neuer Mitarbeiter schnell verstehen und wiedergeben kann, wie bestehende Prozesse und Definitionen dem Team helfen und einen Mehrwert erbringen. Und fragt euch, ob alles noch zu euren ursprünglichen Grundsätzen passt. Die sollten eigentlich mindestens “flexibel bleiben” und “schnell releasen können” lauten. Im Zweifelsfall lohnt es sich, wieder auf der grünen Wiese anzufangen.

Ballast identifizieren und abwerfen

Führt ihr nach jedem Sprint eine Retrospektive durch? Und geht es dort auch offen und ehrlich zu? Manchmal ist dies der erste und genau der richtige Schritt zur Besserung und alles andere ergibt sich daraus. Wenn in Retrospektiven nur an der Oberfläche gekratzt und die eigentlichen Team-Probleme nicht zutage kommen, läuft eine Retrospektive ins Leere. Hier sollte jeder Scrum-Master also auf Offenheit und Ehrlichkeit achten.

Ein praktisches Hilfsmittel um einem festgefahrenen Team wieder Anschub zu geben, ist das Speedboat. Hiermit lässt sich der Ballast der ein Team aufhält identifizieren und mit konkreten Maßnahmen beseitigen.

Auch hilft es, ein Produkt zu verschlanken. Wenig genutzte Features oder solche mit einem geringen Kundennutzen können wieder aus dem Produkt verschwinden. So wird verhindert, dass das Team einen Feature-Moloch produziert, der nicht mehr zu bändigen ist. Mit einem schlanken Produkt, dass auf Kernfeatures reduziert wird die das Team richtig gut umsetzt, gelingt auch die Herstellung der verlorenen Identifikation.

Sustainable Pace finden

Plant eure Sprints so, dass genügend Raum für Unerwartetes (Notfälle, Krankheiten, Systemausfälle…) bleibt. Eine Formel hierfür gibt es leider nicht, hier hilft nur ein schrittweises Herantasten an die Sustainable Pace. Also die Geschwindigkeit, mit der ein Team erfahrungsgemäß und ernsthaft den Sprint bestreiten kann. Das erfordert manchmal Mut, da auf die Bremse getreten werden muss. Für alle Beteiligte – vor allem auch Stakeholder – gewinnt das Team dadurch aber zunehmend mehr an Verlässlichkeit durch Einhaltung von Zusagen und höherer Softwarequalität.

Die wichtige Rolle des Scrum-Masters

In einigen Organisationen lässt sich beobachten, dass die Ausübung der Rolle des Scrum-Masters als nicht reizvoll angesehen wird – ein bisschen Moderation und Konfliktlösung ist auf Dauer eben dröge. Doch hier zeigt sich, dass ein engagierter Scrum-Master ständig Transparenz dazu herstellt, ob ein agiles Team noch gut funktioniert.

Fazit

Die Hauptrolle zur Umsetzung der genannten Maßnahmen besitzt der Scrum-Master. Mit seiner Hilfe schaffen es die allermeisten Teams es aus eigener Kraft wieder Fahrt aufzunehmen. Er hat die Verantwortung, dass Prozesse dem Team helfen und es nicht ersticken. Der Scrum Master muss kontinuierlich ein Auge auf den Team-Ballast haben, um diesen abzuwerfen. Gerade die Roadmap des Produkts und dessen Erreichung und Erfolgsmessung liegt beim Product Owner. Aber auch bei diesen Themen erfordert es einen wachsamen Scrum Master, der den fehlenden roten Faden im Team erkennt und mit dem Product Owner an Lösungswegen arbeitet. Manchmal lohnt sich aber auch der neutrale Blick eines Dritten – beispielsweise in Form eines agilen Coaches – um das Team wieder aufzubauen.

Die oben beschriebenen Erlebnisse kommen immer wieder in Projekten vor. Als externe Berater treffen wir häufig auf laufende Projekte und haben dabei den Vorteil, einen neutralen Blick auf die Situation zu haben. Hier bietet sich die Chance, ohne aufgestaute Emotionen die Funktionsfähigkeit eines Teams zu analysieren und zu hinterfragen.

Schreibt uns eure Erfahrungen zu erlebten Symptomen und Hilfsmitteln, diese zu überwinden.

Weiterführende Links

Sustainable Pace – aus Extreme Programming

Agile Werte – aus dem Agilen Manifest

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